Операційний директор агенції: за що відповідає COO, як влаштована операційна система агенції і кого шукає MOVE
Операційний директор агенції: чим COO відрізняється від CEO і head of production, операційна система, дашборди, тижневий ритм, найм лідів і 6 помилок.
Коротко
Завдяки операційному директору агенція працює як система замість набору талановитих людей навколо фаундера. COO не продає і не робить контент; він тримає ритм, процеси, дашборди й комунікацію між відділами так, щоб продажі перетворювалися на виробництво, виробництво на здані проєкти, а проєкти на прибуток і клієнтів, які залишаються. Далі про те, чим COO відрізняється від CEO і керівника продакшну, як виглядає операційна система агенції у вигляді таблиці, як думати юніт-економікою без калькулятора, які процеси описувати першими, як влаштований тижневий ритм і дашборди, як керувати командою в кількох містах, кого наймати першими, що очікує від цієї ролі MOVE і як кандидат доводить відповідність на кейс-інтервʼю. Візуальний напрям у такій структурі веде дизайнер в агенції.
COO, CEO і head of production: хто за що відповідає
В агенціях ці три ролі часто плутають, бо на старті їх виконує одна людина, засновник. Коли команда росте, змішування стає проблемою: стратегічні рішення ухвалюються між пожежами, а пожежі гасить той, хто мав би думати про рік уперед.
| Роль | Головне питання | За що відповідає | Чого не робить |
|---|---|---|---|
| CEO | Куди йдемо і навіщо | Стратегія, позиціонування, ключові клієнти й партнери, найм топів, великі ставки | Не веде щоденні зустрічі команд, не звіряє кожен рахунок |
| Операційний директор (COO) | Як ми туди доїдемо і чи не зламаємося дорогою | Процеси, ритм зустрічей, дашборди, комунікація між відділами, фінансовий контроль, ініціативи змін | Не ухвалює стратегію одноосібно, не робить продукт руками |
| Head of production | Чи якісно і вчасно ми робимо продукт | Виробництво контенту, стандарти якості, завантаження креативних команд, продакшн-процес | Не відповідає за продажі, фінанси й HR |
Простий тест, чи потрібен агенції COO: якщо фаундер щотижня особисто зʼясовує, чому клієнту не виставили рахунок, чому дизайнер перевантажений і чому сейл обіцяв те, чого продакшн не зробить, то операційна функція вже існує, просто її виконує найдорожча людина в компанії.
Операційна система агенції: від ліда до прибутку
Агенція працює як конвеєр із пʼяти ланок. Операційний директор відповідає за те, щоб між ланками не губилися інформація, гроші й люди.
| Ланка | Що відбувається | Типовий збій | Що тримає COO |
|---|---|---|---|
| Pipeline (продажі) | Лід → кваліфікація → пропозиція → договір | Сейли продають те, що виробництво не може зробити у строк або з прибутком | Єдиний прайс і обсяги, погоджені з продакшном; воронка з конверсіями по етапах |
| Production (виробництво) | Бриф → план → створення → затвердження | Перевантаження одних команд і простій інших; правки без кінця | Планування завантаження, стандарти якості, ліміти правок у договорі |
| Delivery (здача і супровід) | Публікація, запуск кампаній, звіт клієнту | Клієнт бачить результат, але не бачить процес, і йде після першої невдачі | Ритм звітності, точки контакту з клієнтом, утримання як метрика |
| Finance (фінанси) | Рахунки, оплати, собівартість, прибуток по клієнту | Дебіторка росте, прибуткові й збиткові клієнти не відрізняються | Щомісячне підтвердження P&L і cash-flow, юніт-економіка по клієнту |
| People (люди) | Найм, онбординг, розвиток, утримання команди | Вигорання лідів, плинність, знання йдуть разом із людьми | Планування найму від завантаження, регулярні 1:1 через тімлідів, база знань |
Кожна стрілка між ланками означає домовленість, яку хтось має описати й контролювати. У вакансії операційного директора MOVE це сформульовано як «комунікації між сейлами, тімлідами, бухгалтерією, HR і фаундером». Саме на стиках зазвичай і губиться прибуток.
Юніт-економіка агенції без калькулятора
Операційний директор має думати юніт-економікою навіть тоді, коли не дивиться на таблицю. Юніт в агенції означає клієнта або проєкт, і про кожен потрібно вміти відповісти на чотири запитання:
- Скільки часу команди він споживає? Фактично, з правками, дзвінками та узгодженнями, договір тут лише орієнтир.
- Скільки коштує цей час? Включно з часом тімліда, менеджера й вашим власним.
- Що залишається після оплати часу? І чи не зʼїдає це «залишок» одна термінова зйомка або переробка.
- Як довго клієнт залишається? Клієнт, який приносить помірний прибуток три роки, часто цінніший за того, хто платить більше й іде через два місяці.
Далі три висновки, які з цього випливають. Перший: збиткові клієнти майже завжди збиткові через перевитрату часу, і низька ціна тут винна рідше, тож лікують це процесом затвердження й лімітами правок, підвищення прайсу саме по собі не рятує. Другий: продавати варто те, що виробництво вміє робити повторювано; унікальні проєкти виглядають престижно, але зʼїдають ресурс. Третій: утримання клієнта належить до операційних метрик, не лише маркетингових: клієнт іде тоді, коли не бачить процесу, а це вже зона COO.
Показовий приклад довгих стосунків дає кейс «Той самий Баранчик»: 8 років співпраці, за які бренд виріс з одного ресторану до мережі у 6 містах. Такий термін неможливий без системи, яка переживає зміну людей у команді з обох боків.
Які процеси описувати першими
Нова людина в ролі COO хоче описати все. Це помилка: агенція захлинеться в регламентах, які ніхто не читає. Порядок, який працює: від найдорожчих збоїв до найдешевших.
- Передача клієнта від продажу до виробництва. Що саме обіцяно, у якому обсязі, з яким строком і бюджетом. Один документ, без якого проєкт не стартує.
- Затвердження матеріалів клієнтом. Хто затверджує, за скільки днів до публікації, скільки раундів правок входить у договір, що відбувається при мовчанні клієнта.
- Виставлення рахунків і контроль оплат. Хто, коли, що робимо на третій день прострочення. Дебіторка вбиває агенцію найтихіше.
- Щотижнева звітність клієнту. Формат, відповідальний, день тижня. Це і утримання, і рання діагностика невдоволення.
- Онбординг нової людини. Перші два тижні за планом, наставник, доступи, перший розбір.
- Ескалація. Що робить менеджер, коли клієнт незадоволений, коли підключається тімлід, коли COO або фаундер.
Усе інше описують після того, як ці шість працюють без нагадувань. Ознака, що процес описаний правильно: його виконують, коли вас немає в офісі.
Дашборди і тижневий ритм
Дашборд потрібен для управлінського рішення, картинка для фаундера з нього вторинна. Якщо за показником не стоїть відповідальний і дія при відхиленні, це декорація. У MOVE операційний директор відповідає за актуальність трьох контурів: фінанси, KPI, продажі. Практично це виглядає так:
- Фінанси. Виручка й прибуток по клієнтах за місяць, cash-flow на кілька тижнів уперед, дебіторка за строками. Щомісяця P&L і cash-flow підтверджуються разом із бухгалтерією, «десь у файлі» не рахується.
- Продажі. Кількість лідів за джерелами, конверсії між етапами воронки, середній час до договору, причини відмов.
- Виробництво і клієнти. Завантаження команд, частка вчасно зданих задач, кількість правок, утримання клієнтів місяць до місяця.
Тижневий ритм, у якому ці дані живуть:
| День | Зустріч | Результат |
|---|---|---|
| Понеділок | Планування з тімлідами | Пріоритети тижня, завантаження, ризики по клієнтах |
| Вівторок | Синк із продажами | Стан воронки, які пропозиції потрібно погодити з продакшном |
| Середа | Фінансовий контроль | Рахунки виставлені, прострочення відпрацьовані, cash-flow оновлений |
| Четвер | Огляд клієнтів у зоні ризику | План дій по кожному, хто відповідальний |
| Пʼятниця | Підсумок тижня з фаундером | Action-points закриті або перенесені з причиною, рішення, що потребують CEO |
Ключова функція COO в цьому ритмі: контроль action-points. Зустріч, після якої ніхто нічого не зробив, гірша за відсутність зустрічі, бо створює ілюзію управління.
Команда в кількох містах
Команда MOVE розподілена між Полтавою, Києвом і віддаленими фахівцями, а клієнти працюють у Полтаві, Києві, Харкові, Дніпрі, Львові й Кременчуку. Для операційного директора це означає, що більшість управління відбувається без особистої присутності.
Що це змінює:
- Письмова культура. Рішення, які не зафіксовані письмово, не існують. Домовленості з дзвінка потрапляють у задачі того самого дня.
- Єдині стандарти замість особистого контролю. Не можна зайти в кабінет і подивитися через плече. Тому чеклісти, шаблони й точки затвердження важливіші, ніж в офісній команді.
- Ритм важливіший за спонтанність. Розподілена команда тримається на передбачуваних зустрічах у фіксований час.
- Локальний контекст. Тімлід у Києві бачить те, чого не видно з Полтави, і навпаки. COO збирає ці спостереження в систему замість нівелювати їх.
Цікаво, що ті самі принципи ми застосовуємо для клієнтів, які ростуть із одного міста на кілька: центральний стандарт, локальна релевантність, єдина звітність по кожній локації. Ця логіка детально розібрана у статті про маркетинг мережі закладів, і операційному директору агенції варто її прочитати як дзеркало власної задачі.
Найм перших лідів
Операційний директор не керує кожним спеціалістом. Він керує через тімлідів, і якість цих людей визначає, скільки насправді часу в COO залишиться на систему замість пожеж.
На що дивитися, коли наймаєте або вирощуєте перших лідів:
- Уже поводиться як лід. Онбордить новачків, презентує результати клієнту, пропонує зміни процесу без прохання.
- Витримує розмову з клієнтом під тиском. Тімлід в агенції веде переговори й презентує стратегії; людина, яка уникає складних розмов, передасть їх вам.
- Думає завантаженням, не задачами. Може сказати, скільки клієнтів витягне команда наступного місяця й де вузьке місце.
- Розуміє стратегію, не лише виконання. Знає, навіщо клієнту саме цей набір каналів. Базове розуміння того, як будується маркетингова стратегія, відрізняє майбутнього ліда від старшого виконавця.
Роль тімліда ми детально розібрали в окремій статті про тімліда в маркетинговій агенції. Для COO це фактично опис людини, яку він шукає.
Що очікує MOVE від операційного директора
У вакансії СЕО / операційного директора MOVE описує роль пʼятьма зонами відповідальності:
- Інформаційний контур: підтримувати актуальність дашбордів: фінанси, KPI, продажі.
- Регулярний менеджмент: забезпечувати ритм зустрічей і контролювати виконання action-points.
- Комунікації між сейлами, тімлідами, бухгалтерією, HR і фаундером.
- Фінанси: щомісяця підтверджувати P&L і cash-flow.
- Зміни та розвиток: вести ініціативи, які мають конкретну ціль по зростанню прибутковості до кінця кварталу.
Вимоги до кандидата теж конкретні: досвід тімліда або операційника саме в SMM- або трафік-агенції; доказова історія масштабування систем; кейс, у якому кандидат підхопив бізнес-процеси після попереднього COO і показав результат за 3–6 місяців; приклад управління на основі даних. Формат офіс або гібрид у Дніпрі, Києві, Харкові, Полтаві або Львові, з гнучким графіком.
Зверніть увагу на слово «доказова». MOVE шукає людину, яка вже робила й може показати. Знати, як має бути, для цієї ролі замало.
Як довести відповідність: логіка кейс-інтервʼю
Співбесіда на операційного директора агенції перевіряє мислення на реальній ситуації, розмова про цінності тут не головна. Типовий сценарій: вам описують агенцію з певними симптомами й просять розповісти, що робитимете в перші 90 днів.
Структура відповіді, яка переконує:
- Діагностика до дій. Перші два тижні йдуть на розмови з фаундером, тімлідами, сейлами, бухгалтерією; аудит дашбордів; розбір трьох останніх клієнтів, що пішли. Кандидат, який починає зі змін до діагностики, лякає.
- Три пріоритети, не тридцять. Наприклад: передача продаж → виробництво, контроль оплат, щотижнева звітність клієнтам. З поясненням, чому саме ці.
- Метрики результату. Що зміниться через 90 днів і як це побачити на дашборді.
- Чого не робитимете. Зрілість керівника видно з того, що він свідомо відкладає.
Окремо підготуйте власний кейс за схемою «прийняв, стан, змінив, результат, строк». Це саме те, що MOVE просить у вимогах. І приклад одного рішення, яке ви ухвалили всупереч інтуїції, бо так казали дані. Кейс-інтервʼю виграє найчесніший розбір із цифрами, які можна перевірити, найгарніша презентація тут не допомагає.
6 помилок операційних директорів
- Починати з регламентів. Сто сторінок процесів, які ніхто не читає. Спочатку шість процесів, що зупиняють найдорожчі збої.
- Дашборд заради дашборда. Графіки без відповідального й дії при відхиленні. Краще три показники, за якими живуть, ніж тридцять, на які дивляться.
- Керувати через голови тімлідів. Розмиває відповідальність і перетворює COO на старшого менеджера проєктів.
- Мовчазна дебіторка. Не помічати прострочення, бо «клієнт хороший». Гроші, які не прийшли вчасно, ламають cash-flow тихо й напевно.
- Змінювати все одночасно. Команда витримує одну-дві зміни процесу на місяць. Далі починається саботаж або вигорання.
- Втратити контакт із виробництвом. COO, який не розуміє, скільки насправді часу займає зйомка чи узгодження, планує неможливе й дивується зірваним строкам.
Якщо, читаючи цю статтю, ви подумки звіряли кожен розділ зі своїм досвідом і маєте що показати за схемою «прийняв, змінив, результат», подивіться вакансії MOVE. Позиція операційного директора відкривається нечасто, і ми охоче знайомимося з кандидатами заздалегідь.